Hola Envío Los Lineamientos

November 30, 2018 | Author: alicia | Category: Decision Making, Leadership & Mentoring, Leadership, Brain, Reading (Process)
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Lineamientos...

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Hola envío los lineamientos. cordialmente. Ma del Pilar

PROCESOS ADMINISTRATIVOS FORO SEMANA 5 Y 6 Aplicación de los Principios de Henri Fayol en el marco de las Empresas Familiares Competencia: el estudiante reconoce la importancia de la formulación e implementación de procesos objetivos y adecuados para el desarrollo de una empresa e identifica, analiza y propone soluciones prácticas a la problemática que plantea la lectura, bajo el enfoque de lo aprendido en la materia. Saludo Apreciados estudiantes: Bienvenidos a esta actividad que se desarrollará durante las próximas dos semanas. En esta ocasión, ponemos a su disposición un artículo escrito por Josh Baron, Rob Lachenauer, socios de una empresa consultora llamada BANYANGLOBAL, especializada en realizar consultorías a empresas familiares de diferentes partes del mundo. Los invitamos a estudiar la lectura y a desarrollar el contenido de este foro que se centrará en la problemática de las empresas de familia, situación que se presenta en nuestro país permanentemente, a partir de la cual se podrá aplicar a los principios de Henri Fayol, para p ara enriquecer la temática.

Muchos éxitos

ACTIVIDADES 1. El estudiante deberá leer el artículo que se presenta en este instructivo. 2. Cada estudiante deberá realizar por lo menos dos intervenciones: Una  desarrollando el tema de fondo y otra comentando la participación de alguno de sus compañeros cuyo nombre deberá mencionar. 3. Las intervenciones deben ser claras, argumentadas y debidamente sustentadas. 4. La participación debe ser a través de este FORO. “En línea” 5. El estudiante mencionará sus fuentes de investigación, no copiará citas textuales y no anexará archivos. 6. La ortografía y la redacción serán aspectos a tener en cuenta. Los invito a participar dentro del tiempo asignado para esta actividad con el propósito de evitar inconvenientes

CONSIGNA :

El estudiante deberá leer y relacionar las teorías que presenta el artículo con los conceptos aprendidos en el curso, y argumentar su respuesta y comentarios desde la perspectiva de los procesos administrativos y sus consideraciones y componentes Identifiquen los 14 principios de Fayol, y, a modo de reflexión y planteamiento de propuestas, indiquen qué deberían hacer, o qué deberían dejar de hacer la mayoría de las empresas familiares de Colombia para aplicar las teorías que plantea el artículo. Realizar una tabla así: Ser muy concretos, para cada principio, ocupar máximo 2 renglones. En total serian 28 a 30 renglones máximo. Debe ser texto en línea, no se admiten adjuntos y No olviden referenciar sus aportes.

CRITERIOS DE EVALUACIÓN Para la asignación de la calificación se tendrá en cuenta:  La

calidad y pertinencia en la identificación de los 14 principios y sus relaciones con las teorías propuestas. (artículo adjunto)  Identificación en

cada principio sobre lo que deberían hacer.

 Identificación en

cada principio sobre lo que deberían dejar de hace

 No olviden referenciar, es parte fundamental en el aporte, su ausencia les bajarán 10 puntos Por último, se tendrá en cuenta la calidad del comentario que el estudiante haga de la participación de alguno de sus compañeros, por lo que recomendamos que ésta sea argumentada apropiadamente Cierre. Esperamos que esta actividad les abra un espacio de reflexión en el que logren identificar errores comunes,  pero con solución, que se presentan frecuentemente en las empresas familiares de Colombia Equipo proceso administrativos.

¿Cómo prosperar liderando un negocio familiar?  Autores: Josh Baron, Rob Lachenauer 

Todos hemos visto los dos extremos del espectro. En uno se encuentran los ejecutivos de empresas familiares que odian su trabajo, su negocio y su familia; se sienten cansados y menospreciados, y lo único que desean es vender su negocio y desaparecer. En el otro extremo están los ejecutivos de compañías familiares que  prosperan con la recompensa de que son más ricos y logran satisfacciones más profundas que las de un líder

de una compañía con acciones al público. Las empresas de estos líderes florecen, sus hijos progresan y sus familias tienen un propósito colectivo que los mantiene unidos. En qué reside entonces la razón del triunfo de algunos sobre los otros? Las empresas familiares son intrínsecamente desordenadas. El trabajo y la vida familiar están íntimamente ligados. Con tantas cosas ocurriendo al mismo tiempo, los ejecutivos familiares quedan fácilmente atrapados o bien en un ciclo virtuoso o bien en uno perjudicial, con una muy pequeña zona de acción en el medio. Los líderes que prosperan con éxito en este ambiente acogen y usan esta confusión en su provecho. Ellos pueden ser todo tipo de personas: introvertidas, extrovertidas, orientadas a la ejecución, grandes vendedores, hombres, mujeres… Sin embargo, lo que tienen en común como líderes de empresas familiares prósperas es que desarrollan de forma eficiente los siguientes cuatro aspectos. Cuatro salas separadas La vida en una empresa familiar puede ser una olla a presión, porque el día laboral no termina a las 5 p.m. Las discusiones de negocios continúan alrededor de la mesa del comedor y en la alcoba. Algunas veces no se  puede lograr una separación clara y definida entre familia y trabajo, entre hogar y oficina. El presidente ejecutivo sale de una reunión con su vicepresidenta financiera, su hija, y luego se dirige a casa para encontrarse con la copropietaria de su empresa, su esposa. Esta maraña de relaciones es tan intrincada que los únicos que pueden salir avante son aquellos líderes que han aprendido a compartimentar de manera explícita su vida en cuatro salas bien separadas: una para los gerentes de la empresa, otra para la junta directiva, una tercera para los propietarios y la última, bien alejada, para los miembros de la familia. Traiga como ejemplo su propio hogar: las discusiones que se presentan en la cocina son distintas a las que se dan en la alcoba y a las que se pueden presentar en la sala. Desde luego, siempre se puede presentar cierta superposición, pues nada está herméticamente sellado. Hay puertas y ventanas que se abren, pero también existen reglas ―explícitas y tácitas― que determinan qué se puede discutir y en dónde. Y los asuntos deben ser discutidos. Los propietarios, por ejemplo, necesitan hablar sobre asuntos de propiedad, bien alejados de la  junta de directores, de los miembros de la familia y de los empleados. Los líderes familiares que prosperan saben cómo mantener en orden su casa. Ellos construyen salas de discusión ―no silos― y les enseñan a los demás a trabajar dentro de los límites de los espacios que han creado. El cerebro de cocodrilo Los líderes de empresas familiares prósperas saben cómo manejar aquello que los neurocientíficos denominan el “cerebro de cocodrilo”, bautizado así porque es controlado por emociones viscerales; es decir, los procesos de pensamiento son limitados y no existe un control sobre los impulsos. El cerebro de cocodrilo es la razón  por la cual las personas no actúan de forma racional, y explica por qué las decisiones nunca deberían tomarse sin intentar ayudarle a la gente a procesar sus sentimientos, pasiones, rivalidades y egos. Después de ubicar a la gente en la sala correcta, los líderes triunfadores se las arreglan explícitamente con el lado irracional de la toma de decisiones. Pensemos por un momento en lo siguiente: en una empresa familiar,

los propietarios nunca pueden decidir si comprar o vender un negocio basados solo en consideraciones monetarias. En el proceso de toma de decisiones sobre adquirir o no una compañía, estos líderes piensan en el impacto que la adquisición ejercerá en la identidad, los roles, las relaciones y las finanzas personales de los demás. Los líderes exitosos de empresas familiares no ignoran el cerebro de cocodrilo y no le temen al comportamiento del mismo. Los vemos poniendo los asuntos pasionales sobre la mesa para sostener conversaciones cuidadosas. Les escuchamos decir comentarios como “Dios  mío; esto me golpeó. Esta adquisición podría cambiar tu papel en el negocio. Hablemos en detalle al respecto”. Ellos colocan en un lugar seguro la parte emocional del negocio. Un lugar adonde llegar  Los líderes prósperos de empresas familiares ayudan a crear lugares dónde aterrizar cuando termine su función. Construyen para otros y para sí mismos una serie de caminos a seguir tan pronto como las luces cotidianas de su actuación se apagan en la sala ejecutiva. Por lo común usted estará enla suite ejecutiva si no se irá a trabajar a otra empresa. Por el contrario, en las mejores empresas familiares, los ejecutivos ancianos se hacen un poco hacia al lado, pero permanecen en la escena, bien sea como miembros de juntas directivas, accionistas o consultores, o trabajando en un proyecto especial. Los líderes exitosos asumen el hecho de que todavía pueden agregar valor real a la empresa, después de que su trabajo como ejecutivos ha terminado. Su nueva identidad no los ata a vivir ni a trabajar en la suite de los altos ejecutivos. Esta es la otra cara de la sucesión. Los ejecutivos prósperos no se limitan a preguntar: “¿Quién será nuestro  próximo presidente ejecutivo?”, sino que además se cuestionan: “¿Qué más puedo hacer yo?” Recordemos las cuatro salas mencionadas. Tan pronto los ejecutivos prósperos abandonan la sala para ejecutivos donde  pertenecían, usan su sabiduría y experiencia para hacer valiosas contribuciones en las otras tres salas. Ellos  pueden hacer una transición hacia la junta directiva o hacia el consejo de accionistas o jugar un rol importante de liderazgo familiar. También pueden tomar la decisión de asumir un papel filantrópico en la fundación de la familia. Los líderes destacados saben muy bien que todos estos roles son vitales y necesarios en las empresas familiares. Pasión y sabiduría para forjar la siguiente generación La mayor alegría y satisfacción de estos líderes pujantes es ver a sus hijos tener éxito tanto en sus negocios y como en el rol de propietarios. Ellos reconocen que su propio papel, aunque fundamental, es temporal. Por ejemplo, en una reciente reunión de propietarios pertenecientes a varias generaciones con un importante cliente, un chico introvertido de 26 años, miembro de la futura generación, sorprendió a los ocho propietarios con una interesante proyección del futuro de su empresa. Uno podía sentir cómo el cetro de liderazgo era  pasado a la siguiente generación. La generación actual, tres experimentados ejecutivos que se aproximaban a los sesenta años de edad, sacaron pecho con orgullo.  No es fácil forjar la próxima generación. Estos líderes prósperos son dueños de una profunda sabiduría con respecto a cómo hacerlo: en lugar de mimar a sus sucesores, les presentan grandes retos. Reconocen y aceptan

que el estilo de liderazgo de sus hijos será bien diferente al de ellos. Proveen trabajos reales con desafíos reales, y les permiten a los jóvenes fracasar para luego ayudarlos a levantarse. En últimas, se trata de un enfoque de liderazgo bien diferente al que se utiliza en los ambientes corporativos; no obstante, las recompensas son diferentes y más profundas. Estos líderes exitosos encuentran sentido, dinero y mentoría de formas no disponibles por fuera del terreno de las empresas familiares. *Josh Baron es socio y cofundador de Banyan Family Business Advisors y autor del libro  La paz de gran poder y la primacía estadounidense: Los orígenes y el futuro de un nuevo orden internacional .

Rob Lachenauer es presidente ejecutivo y cofundador de

Banyan Family Business Advisors y coautor junto con George Stalk, de  La pelota caliente: ¿está usted jugando para jugar o jugando  para ganar?

Luego de leer este artículo de Josh Baron y Ron Lachenauer de Harvard Business Review indique: LOS PARÁMETROS DE PARTICIPACIÓN SON: 1. Cada estudiante debe realizar por lo menos dos intervenciones: Una desarrollando el tema de fondo y otra comentando la participación de alguno de sus compañeros cuyo nombre d eberá mencionar. 2. Las intervenciones deben ser claras, argumentadas y debidamente sustentadas y máximo dos párrafos por intervención. 3. La participación debe ser a través de este FORO.

4. Mencione sus fuentes de investigación, no copie citas textuales y no adjunte archivos. 5. Deben ser muy cuidadosos con la ortografía y la redacción. 6. Los invito a participar dentro del tiempo asignado para esta actividad con el propósito de evitar inconvenientes. QUE SE DEBE HACER EN EL FORO? Identifiquen los 14 principios de Fayol, y, a modo de reflexión y planteamiento de propuestas, indiquen qué deberían hacer, o qué deberían dejar de hacer la mayoría de las empresas familiares de Colombia para aplicar las teorías que plantea el artículo. Realizar una tabla así:

http://www.altonivel.com.mx/19059-los-14-principios-de-henry-fayol-para-unaadministracion-eficiente.html http://www.webyempresas.com/los-14-principios-de-henry-fayol/ http://www.gestiopolis.com/14-principios-administracion-henri-fayol/ http://site.ebrary.com.loginbiblio.poligran.edu.co:2048/lib/bibliopoligransp/reader.action?d ocID=10328024&ppg=3

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